Les Cahiers du Centre – Convention 2012 / Intervention du 14 novembre 2012
Le monde change. Jusqu’ici, c’est peut-être le constat le plus banal que l’on puisse faire : quelle époque n’a pas pensé vivre un « tournant » de l’histoire ? Ce qui est nouveau cependant, c’est la vitesse et l’échelle du changement. De cela, les universitaires et les dirigeants politiques européens n’ont peut-être pas pris l’entière mesure.
Le renouvellement presque simultané des gouvernements aux Etats-Unis et en Chine en est un bon symbole. Alors que la Chine assume sa position d’acteur mondial, on se conforte encore trop dans l’idée que la Chine est un « pays émergent ». Or ces « pays émergents » changent très vite, et en particulier, par les investissements massifs qu’ils font dans l’enseignement supérieur : en Chine, en l’espace de 10 ans, l’investissement dans l’enseignement supérieur a triplé, le nombre d’étudiants a quintuplé, et l’objectif de 2,5% du PIB investi en Recherche et Développement en 2020 est en bonne voie.
Dans ce contexte nouveau, l’Europe doit continuer d’exister : à la fois pour elle-même, mais aussi parce qu’elle a un apport original à faire valoir, qui est celui de la coexistence et collaboration de la diversité des langues et des cultures. Mais pour continuer à jouer ce rôle, l’Europe doit réagir vite. Elle doit comprendre combien la compétitivité d’un pays dépend de sa capacité à innover et donc à proposer un enseignement supérieur de toute première qualité.
Globalement, je constate qu’en dépit du chemin parcouru, les universités françaises sont encore en crise. Ici comme ailleurs, l’argent est le nerf de la guerre. Or, nos universités sont encore largement sous-financées si on les compare à leurs homologues étrangères. En 2007, l’Etat dépensait 6 800 € par an par étudiant. En 2012, il en dépense 10 000, ce qui est encore largement insuffisant, quand les Etats-Unis, par exemple, consacrent 20 000 euros annuels à un étudiant du supérieur. La Ministre de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche vient d’annoncer pour le budget 2013 une hausse de 2,2%, qui sera absorbée par la création de 1 000 emplois supplémentaires et des dépenses automatiques telles que le CAS Pension ou le GVT, ce qui signifie donc en réalité que notre budget effectif vraisemblablement régressera et que des universités françaises connaîtront des difficultés financières dans les mois à venir.
Mais la quantité d’argent investi dans l’enseignement supérieur ne dit pas tout : il faut également regarder comment il est employé. De ce point de vue, les études de l’OCDE qui comparent le coût d’un étudiant pour un pays et les bénéfices que ce dernier en retire sur la longue durée, à la fois en termes d’innovation et de contribution sociale, sont parlantes : aux Etats-Unis, fournir à un individu une éducation supérieure représente pour le pays un coût évalué à 40 000 dollars US ; les retombées économiques pour le pays sont estimées à 193 000 dollars. En France, l’éducation supérieure coûte sensiblement la même chose, mais ses retombées économiques estimées sont bien moindres : 63 000 dollars. C’est un chiffre bien en-dessous de la moyenne des pays de l’OCDE, où ces retombées sont estimées à 91 000 dollars.
Au-delà de l’investissement dans les études supérieures proprement dites, les dépenses de Recherche et Développement en France sont également insuffisantes, et la tendance engagée est préoccupante : en 2007, les dépenses de R&D rapportées au PIB s’élevaient à 1,8% pour l’Union Européenne, à 2,7% pour les Etats-Unis, à 3,4% pour le Japon et à 1,4% pour la Chine. La France est actuellement au deuxième rang européen pour ses investissements de R&D derrière l’Allemagne (2,2% de son PIB en 2010, contre 2,5 % pour l’Allemagne). Mais les rapports de force sont en train de changer radicalement : les dépenses de R&D en Chine ont progressé de 20 % par an entre 1996 et 2007 : la Chine est en train de se positionner de plus en plus clairement comme un acteur de l’innovation. Dans le même temps, la part des dépenses de R&D de l’UE à 27, des USA ou du Japon, augmente beaucoup plus faiblement.
Du point de vue de l’innovation, il faut bien admettre une certaine forme de paradoxe français, que révèle par exemple le Tableau de bord européen de la recherche et de l’innovation : alors que la France jouit de points forts reconnus en terme de niveau de qualification de ses travailleurs et de qualité de son système de recherche, elle dépose peu de brevets (48 000 brevets mondiaux en 2010, contre 135 000 pour l’Allemagne, 200 000 pour la Chine et 400 000 pour les Etats-Unis), et est considérée moins innovante que la Suède, le Danemark, l’Allemagne et la Finlande. Quelque chose semble donc grippé dans les mécanismes français qui devraient permettre d’articuler la formation supérieure à l’innovation.
Vu les circonstances économiques, l’effort de rattrapage qui a été entrepris au début du quinquennat précédent semble stoppé, ce qui n’est pas une bonne chose, ni pour les universités ni pour le pays en général. Je suis convaincu que ce sont nos laboratoires de recherche (et 80% de nos laboratoires se trouvent dans les universités), qui permettront à notre pays de sortir de la crise. Mais pour jouer ce rôle, il faut que l’Université française sorte des querelles internes, comme ces querelles entre Université et écoles, Université et organismes, qui freinent l’enseignement supérieur et la recherche française. Il faut aussi qu’elle change d’échelle et considère qu’elle doit être un acteur clé de l’Europe de la recherche et de l’innovation. J’espère ainsi que les Assises de l’Enseignement Supérieur et de la recherche ne se limiteront pas à proposer quelques modifications de gouvernance, mais permettront véritablement de replacer l’Université au cœur de la société française.
Je ne m’exprimerai pas ici en tant que Président de la CPU, mais simplement en tant qu’universitaire, en tant qu’homme de terrain, de façon réaliste et pragmatique, en tirant parti de mon expérience de Président d’Université et de Président de PRES. Ces fonctions ont constitué un observatoire idéal pour apprécier l’évolution des universités ces dernières années.
Mon expérience en tant que Président d’Université
Pourquoi me suis-je présenté à la Présidence de Paris II ? Parce que cette Université reconnue, apparemment en excellente santé, l’une des meilleures dans son domaine (essentiellement le droit) connaissait des indices de crise. Nous avions jusque-là été protégés par notre monopole contre la concurrence des grandes écoles.
Or celui-ci s’effritait puisque d’autres acteurs de l’enseignement supérieur investissaient le domaine du droit et que de grandes universités étrangères lorgnaient sur la place de Paris avec l’objectif d’alimenter en étudiants ultra sélectionnés les nombreux cabinets anglo-saxons désormais implantés en Europe.
La réaction a été facilitée par un événement imprévu : la loi sur l’autonomie adoptée en 2007, la loi Pécresse. Cette loi n’a finalement donné que peu d’autonomie aux universités françaises, pas plus à Assas qu’aux autres (les universités dépendent pour plus de 85 % de leur financement de l’Etat), mais elle a créé un contexte favorable pour les universités qui ont su s’en saisir. Elle a aussi suscité un intérêt supplémentaire pour l’université, y compris dans les médias. Pour la première fois depuis 50 ans, l’Etat a fait un effort financier particulier en faveur de ses universités. En réalité, ce n’est pas la loi sur l’autonomie qui a réformé l’Université : elle a simplement posé des conditions favorables à la réforme de l’université. Ce sont les universitaires qui ont réformé l’Université.
Trois enseignements peuvent être tirés de cette réforme.
Première leçon : pour que la réforme réussisse, il faut qu’elle descende jusqu’au niveau des universitaires.
Il ne suffit pas d’injecter de l’argent dans le système en général, il faut aussi améliorer l’environnement de travail et l’organisation du travail à l’université. Et ce n’est pas le plus coûteux, il faut surtout avoir la volonté, l’énergie et le pouvoir de le faire.
Deux exemples tirés de Paris 2.
Nous avons organisé un Learning Center à Paris 2. En quoi consiste-t-il ? 30 bureaux partagés de professeurs, 9 salles de réunion en visio-conférence, 11 salles de travail collectif équipées d’écrans tactiles, 300 ordinateurs et tablettes en libre-service à destination des étudiants. Grâce à ces outils, nous avons inventé un nouveau rapport entre enseignants et étudiants, plus collaboratif, moins unilatéral, pour retrouver les vraies valeurs de l’université qui ne sont pas le bachotage et l’apprendre par cœur, mais l’imagination, l’esprit critique, le dialogue et l’innovation.
Dans le domaine de la recherche, nous avons aussi aidé les universitaires à ne pas se laisser absorber par la bureaucratie ambiante et dans cet esprit, mis en place une cellule de montage et de suivi de projets qui dans l’idéal, devrait décharger les chercheurs de tâches qui n’auraient jamais dû leur incomber.
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Deuxième leçon : la réforme est possible, dès lors qu’elle ne prend pas un tour institutionnel, général et imposé.
Au fond, ce sont les réformes que Richard Descoings a réalisées à Sciences Po qui ont servi de déclencheur. Ayant moi-même poursuivi des études à Sciences Po, j’ai pu en mesurer l’impact. Que l’on soit d’accord ou non avec les objectifs qu’il a poursuivis, il a réussi à réaliser une véritable révolution copernicienne à un endroit précis en introduisant une sélection renforcée à l’entrée, en instituant des droits d’inscription importants, en imposant des séjours obligatoires à l’étranger à tous ses étudiants, en créant une Ecole de droit concurrente des facultés classiques. Cette Ecole de droit ajoute à une formation de culture générale, une formation juridique spécifique et forme donc des juristes plus ouverts sur les matières connexes.
L’émulation créée par ce modèle innovant nous a incités à réagir : nous avons créé au sein de Paris II un Collège de droit et une Ecole de droit. Notre Collège de droit et notre Ecole de droit constituent des parcours sélectifs, mais la sélection ne s’effectue pas à l’entrée puisque notre statut nous l’interdit, mais une fois l’étudiant admis à Assas dans le système de l’admission post-bac. Le modèle est inversé par rapport à celui de Science Po : nous ajoutons de la culture générale à la formation juridique. Nous imposons, nous aussi, un séjour à l’étranger. Les cours se déroulent dans le cadre de petits séminaires de façon interactive avec nos meilleurs professeurs plutôt que dans des amphithéâtres bondés excluant tout dialogue. Ce sont les enseignant de Paris 2 qui ont fait le Collège de droit et l’Ecole de droit parce qu’ils y trouvaient aussi un avantage – enseigner devant un public mieux formé et plus motivé. Ce n’est pas parce que la réforme commence à un endroit précis qu’elle ne se généralise pas. Les Collèges de droit et les Ecoles de droit se sont multipliés dans les universités françaises.
Cette nouvelle offre aboutit à la formation de juristes beaucoup plus sophistiqués que ceux que nous formions auparavant, plus ouverts sur les matières voisines (philosophie, économie, histoire), des juristes sans œillère, plus accessibles au débat, capables de s’adapter à l’évolution de plus en plus rapide des connaissances, tout en disposant d’un bagage théorique solide.
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Troisième leçon : une université moderne ne peut plus concevoir son rôle comme limité à l’enseignement et à la recherche, mais doit admettre qu’il est de sa mission et de sa responsabilité : au début, d’aider chaque étudiant à trouver sa voie ; puis d’aider chaque étudiant à trouver un emploi.
Le principal problème de notre pays, la sélection par l’échec, n’a pas été réglé par les réformes récentes. Pour lutter contre l’échec en premier cycle, Paris 2 a mis en place en 2009 le parcours Réussite, qui s’adresse aux étudiants dont les tests à l’orientation active montrent qu’ils seraient quasi-automatiquement victimes d’un échec à Assas. Les étudiants arrivent à l’université sans avoir le niveau suffisant à cause des dysfonctionnements de notre système d’enseignement secondaire et d’une mauvaise orientation. Faut-il les abandonner à leur sort ? Non. Que faire ? Les remettre à niveau ou les réorienter.
Notre parcours de remise à niveau fonctionne très bien, grâce notamment aux professeurs de lycée qui nous aident, puisque les étudiants qui le suivent ont aujourd’hui un taux de réussite de 30 %. Ce parcours réussite qui donne une chance supplémentaire à ceux qui arrivent chez nous avec un déficit de formation relève aussi des missions de l’université.
Aider chaque étudiant à trouver sa voie est plus facile à Assas que dans d’autres universités, du moins pour le droit, parce que nous préparons directement à certaines professions bien déterminées. Trop souvent, nous n’avions toutefois recours à ces professionnels que dans le cadre de notre mission traditionnelle, c’est-à-dire en leur demandant d’enseigner. Aujourd’hui, nous faisons aussi appel à eux pour qu’ils nous aident à mieux orienter nos étudiants.
Avocats, notaires, huissiers, magistrats, officiers, commissaires, animent désormais des ateliers de professionnalisation, intégrés aux cursus des étudiants, pour leur faire découvrir leur métier et leur donner envie de l’exercer. Ces ateliers de professionnalisation trouvent leur couronnement dans la Maison du droit qui offre des consultations gratuites aux particuliers, assurées par nos étudiants encadrés par des avocats, et dans le concours de plaidoirie d’Assas qui décèle les futurs ténors du barreau.
Depuis 2007, nous organisons aussi à Assas une soirée des Majors qui a connu un succès grandissant tout au long des années : elle récompense les majors de tous nos masters 2 devant l’ensemble de la communauté d’Assas, les parents et nos partenaires professionnels, en présence d’un parrain prestigieux.
Autre initiative : la Job Fair d’Assas qui privatise tout le Palais Brogniart en collaboration avec le journal Le Monde et permet chaque année à nos étudiants d’établir plus de 1.000 contacts et 500 rendez-vous avec des entreprises, des administrations ou des cabinets d’avocats.
Enfin, nous avons mis en place le réseau des Anciens d’Assas, Assas Alumni, qui s’appuie sur un annuaire des diplômés qui compte aujourd’hui plus de 10.000 noms.
Voilà une nouvelle université en train de naître qui utilise certaines techniques des grandes écoles en les adaptant à son cadre institutionnel et à son public et qui réalise ainsi une véritable réforme de l’intérieur. Cette réforme n’est absolument pas en contradiction avec la vocation traditionnelle de l’université, mais lui restitue toute son efficacité en la replaçant au cœur de la société.
Dans ces conditions, les Présidents d’université sont-ils trop puissants, comme on l’entend parfois dire ? Je ne le pense pas. Au vu de toutes les missions qui leur incombent, il faut que les Présidents disposent de pouvoirs importants. La véritable question n’est pas tant celle des pouvoirs dont disposent les Présidents que celle des domaines dans lesquels ils sont amenés à les exercer. Là réside l’une des faiblesses de la loi sur l’autonomie qui n’a pas su clairement distinguer entre ce qui relève de l’administration et de la gestion, domaines dans lesquels les pouvoirs du Présidents doivent être très importants si l’on veut des universités efficaces, et ce qui relève du domaine scientifique et pédagogique, qui doit demeurer de la compétence exclusive de la communauté universitaire. Bref, pour réussir la réforme de l’université, il faut à mon sens réconcilier les libertés universitaires avec l’exigence d’efficacité de l’université.
Mon expérience en tant que Président de PRES
Permettez-moi en deux mots de vous présenter le PRES Sorbonne Universités. Sorbonne Universités, qui prend la forme d’une fondation de coopération scientifique, regroupe 9 acteurs : trois universités, Panthéon-Assas pour le droit, Paris-Sorbonne pour les lettres et les sciences humaines, Pierre-et-Marie Curie pour les sciences et la médecine, une business school, l’INSEAD de Fontainebleau, une université de technologie, l’UTC de Compiègne ainsi que le Museum d’histoire naturelle. Trois organismes de recherche – CNRS, INSERM, IRD – sont aussi représentés à notre conseil d’administration. Sorbonne Universités représente 63.000 étudiants, 12.000 doctorants, 9.000 chercheurs et enseignants-chercheurs et a été sélectionné comme l’un des 8 IDEX retenus en France. A ce titre, il s’est vu attribuer un capital de 900 millions d’euros, ce qui représente environ 31 millions d’euros d’intérêts annuel.
Les investissements d’avenir et plus spécialement les initiatives d’excellence ont été lancés suite aux mauvais résultats des universités françaises dans les classements internationaux, en particulier dans le classement de Shanghai, où la première université française arrive au 39ème ou au 40ème rang alors que le Royaume-Uni place deux de ses universités dans les 10 premières. Les appels d’offres des investissements d’avenir ne se sont pas toujours déroulés dans les meilleures conditions possibles puisque la communauté universitaire a été insuffisamment consultée sur les projets (à cause des impératifs de rapidité et de secret de la procédure) et qu’elle a débouché sur un paysage de l’enseignement supérieur extrêmement touffu, quasiment illisible pour les non-initiés, ce qui se manifeste notamment à travers les sigles utilisés : IDEX, LABEX, EQUIPEX, IHU, etc… En outre, le classement de Shanghai n’est pas une fin en soi et l’on connaît tous les biais qui l’affectent. N’empêche que ce mauvais classement est révélateur de deux maux qui affectent l’université : d’une part son état de désorganisation au regard des critères internationaux, et d’autre part le manque de visibilité, et donc d’attractivité internationale qui en est la conséquence.
Réorganiser
Les classements ne valent que ce qu’ils valent, mais le décalage entre notre classement et notre potentiel scientifique révèle notre déficit d’organisation.
Le triptyque français, l’exception française, qui divise l’enseignement supérieur et la recherche en universités, grandes écoles et organismes de recherche, ne correspond pas au format international. Le format international, c’est l’université, regroupant l’ensemble des fonctions qui chez nous sont divisées en entités distinctes. Les regroupements d’universités, d’écoles et d’organismes sont le moyen de reconstruire de véritables universités internationales en regroupant sur un même campus les meilleurs professeurs, les meilleurs étudiants, et tout le potentiel de recherche. Par la même occasion, ils donnent la possibilité de décloisonner les filières et de pratiquer une véritable pluri-disciplinarité.
C’est ainsi qu’à Sorbonne Universités, nous avons créé le Collège de la Sorbonne, qui concerne les trois premières années de licence en créant d’abord des bi-licences entre universités spécialisées, puis des certificats de spécialité offerts par chaque université aux étudiants des autres universités, pour envisager enfin une licence entièrement pluridisciplinaire avec majeure et mineure. Ce Collège de la Sorbonne devrait permettre à la fois d’élargir la formation en éveillant l’esprit et de substituer une orientation progressive au lieu de rebuter les étudiants en les forçant à des choix définitifs dès leur entrée à l’université. Ici la réforme ne devrait pas consister à jeter par-dessus bord ce qui fonctionne bien au bénéfice de ce qui fonctionne moins bien, mais à créer de véritables pôles internationaux dans lesquels l’exception française n’aurait pas cours.
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Augmenter l’attractivité et la visibilité internationale
L’enseignement supérieur et la recherche sont aujourd’hui en cours d’internationalisation rapide. Le nombre d’étudiants internationaux a augmenté de plus de 30% entre 2005 et 2012. Les Etats-Unis viennent au 1er rang parmi les pays d’accueil et reçoivent 1/3 environ de ces étudiants contre 3,2% pour la France alors que l’Australie en reçoit 16% et le Royaume-Uni 12%. Le braindrain s’accélère. Il concerne tant les étudiants que les chercheurs et les enseignants. Chaque année, des élèves de Terminale de plus en plus nombreux renoncent à poursuivre leurs études en France, n’étant attirés ni par les universités largement sous-équipées en 1er cycle, ni par les classes préparatoires, dont les méthodes et les enseignements correspondent de plus en plus mal à ce que recherchent les nouvelles générations d’élèves.
Il faut donc que nous accroissions notre attractivité internationale en direction des étudiants, des enseignants et des chercheurs, ce qui implique des conditions d’accueil, de travail et de rémunération (en ce qui concerne les enseignants et les chercheurs), entièrement redéfinies.
On prévoit que dans 10 ans 10 marques universitaires internationales auront essaimé dans toutes les parties du monde. Il faut que parmi ces 10 marques, il y ait des marques françaises, et pas seulement pour des raisons économiques mais aussi pour des raisons culturelles : si nous voulons que notre culture continue de rayonner et d’être présente dans le monde.
Pour atteindre cet objectif, les regroupements sont un excellent moyen parce qu’ils permettent d’allier des compétences complémentaires et d’atteindre des effets de seuil. C’est ainsi que Sorbonne Universités a ouvert un campus à Singapour en regroupant en un même endroit un laboratoire d’informatique de Paris 6 et l’Ecole de Management de l’INSEAD et en créant une Ecole Internationale de droit, grâce aux efforts conjugués de Paris 2 et de INSEAD.
Je suis persuadé qu’une réforme profonde de l’université française est en cours. Le désordre actuel qui caractérise le paysage universitaire français montre que ce mouvement n’est pas encore arrivé à son terme. Il faut que la Nation prenne conscience de l’importance des enjeux et accepte d’investir dans son université. Edifier une véritable société de la connaissance est le seul moyen pour notre pays de conserver son rang et pour la science française de maintenir au plus haut niveau sa qualité.
